第1610章 一时的风光不算什么（2/2）

“真正的体系，要让普通店长也能做出八十分的门店，而不是只依赖少数明星店长。”

“直营模式的优势就是统一管控，可管控能力，必须跑在开店速度前面，而人才培养更是一个长期坚持的过程。”

“对于竞争对手恶意挖人，除了咱们自身要做好应对留住人才，也要进行反击……”

“至于公司员工正常的职业发展变动就不要理会了，尊重个人的选择。”

随后，供应链负责人汇报后台体系。

锅里捞自建中央工厂与全国冷链网络，随着门店数量激增，仓储、加工、配送也在全国同步扩容。

但有些地区门店密度高，配送半径短，成本容易摊薄。

一旦单个城市门店数量不足，冷链配送成本会直接拉高门店损耗。

“供应链是集团直营模式的根基。”

“门店到400家之后，全国仓网布局必须紧紧跟上。如果仓配网络跟不上门店扩张，食材损耗、物流成本会持续侵蚀利润。”供应链负责人总结。

王可听完后，给出了明确判断。

“所以下一步，不是盲目继续铺店，而是先把几个方面做好。”

“第一，单店盈利模型；第二，区域供应链密度；第三，店长批量培养机制，第四……”

“在主要地区覆盖率没有跑稳之前，扩张节奏可以适度微调，不能单纯为了冲400家门店的目标，透支长期发展根基。”

………

开会时间过得很快，高管们挨个发言。

中午临近十二点，会议短暂休息。

午饭结束后，下午又继续围绕品牌、人力和区域战略展开。

对于品牌方面，王可要求锅里捞从“服务好”升级为“服务体系化”。

等位互动、现场响应、家庭客群体验、社群维护，都要从单点亮点变成可复制流程。

人力方面，核心是建立店长梯队。

孙永宏向王可提出，要形成“储备干部—副店长—店长—区域督导”的清晰成长路径，把门店管理经验变成课程和考核……

并且社招和校招相结合，还要跟相关专业学校合作定向培养，大批量孵化合格管理人才，匹配直营门店扩张需求。

对于区域战略方面，王可定了一条原则。

先深耕高势能区域，再谨慎向外渗透；先保证单店质量，再追求门店数量。

“各位，锅里捞四年从蓉城做到全国近350家直营门店，这份成绩来之不易。”

“但高速扩张阶段最容易踩坑，单纯追求门店数字，一旦管理、供应链、人才跟不上，口碑和利润都会受冲击。”

“所以，不能光顾着把摊子铺大，而忽视了快速发展中透露的一些问题，心急吃不了热豆腐，稳住长远发展才是关键。”

一时的风光不算什么。

他知道面对市场上的一些情况，管理层有些着急了。

孙永宏也跟他提了，火锅行业有一家品牌正在筹备上市，已经有不少消息出来。

人家要登陆港股募资加速发展。